U bent hier

3 tips om vorm te geven aan de netwerkrol als toezichthouder

Er wordt steeds meer gevraagd van toezichthouders. In het verleden hadden toezichthouders vooral een interne focus als toezichthouder op, adviseur en werkgever van het uitvoerend bestuur. Zo had de vorige code Goed Bestuur in het PO voorheen een sterk interne focus: het ging met name om het verstevigen en verduidelijken van de rol tussen intern toezicht en bestuur. Maar wij zien steeds meer een ontwikkeling naar ook een externe rol voor toezichthouders.

Netwerken zijn in opmars. Ook in het onderwijs verbinden steeds meer mensen en organisaties zich in netwerken. Deze netwerken zijn natuurlijk divers. Sommige netwerken centreren zich rondom onderwijskundige opgaven, maar er zijn ook netwerken waar wederzijdse ontmoeting centraal staat. Bestuurders maken vaak al deel uit van één of meerdere netwerken. Maar ook toezichthouders lijken steeds explicieter onderdeel uit te gaan maken van een netwerk. Ook toezichthouders hebben relaties met de omgeving en vormen vaak een belangrijke verbinding tussen de schoolorganisatie en de samenleving. Je zou kunnen stellen dat de netwerkrol als intern toezicht in ieder geval drie uitingen kent:

  1. Het houden van toezicht door het intern toezicht op het omgaan met belanghebbenden door het bestuur.
  2. Afleggen van verantwoording aan belanghebbenden van de schoolorganisatie.
  3. Actieve rol van het intern toezicht richting belanghebbenden van de schoolorganisatie.

Deze ontwikkeling naar ook een externe rol voor toezichthouders brengt uitdagingen met zich mee. Wij geven jou graag drie tips om vorm te geven aan de netwerkrol als toezichthouder:

Tip 1: stem het af met het uitvoerend bestuur

Toezichthouders en bestuurders hebben vaak moeite met de invulling van deze rol. Het is een rol die lastiger te plaatsen is, de meerwaarde is niet altijd even duidelijk en toezichthouders willen de bestuurder ‘niet voor de voeten lopen’. Er ontstaat een risico dat de rolhygiëne onder druk komt te staan, want de toezichthouder moet niet op de stoel van de bestuurder gaan zitten.

Communicatie over de netwerkactiviteiten van het intern toezicht naar het uitvoerend bestuur is essentieel. Je wilt natuurlijk voorkomen dat het uitvoerend bestuur in het netwerk iets anders zegt dan het intern toezicht. Of dat het intern toezicht zonder medeweten van het uitvoerend bestuur in gesprek gaat met belanghebbenden. Rolhygiëne en de communicatie daarover is dus belangrijk. Een toezichthouder netwerkt immers vanuit de rol als toezichthouder, terwijl een bestuurder dat doet vanuit de rol als bestuurder. Om deze communicatie te faciliteren zou de netwerkrol een expliciet agendapunt kunnen zijn op de vergaderagenda.

Tip 2: ontwikkel de stakeholdermanagement

Stakeholdermanagement wordt steeds belangrijker. Als schoolorganisatie sta je in verbinding met interne en externe relaties en zij hebben een mogelijk belang in de school. Wat verwacht de maatschappij van de school? Hoe kan de maatschappij de school versterken en vice versa? Dialoog om de verbinding te onderhouden met externe relaties, zoals de gemeente, ondernemingen en organisaties, is dan ook van belang. Een goed stakeholdermanagement brengt de belanghebbende in beeld, geeft een overzicht van de gemeenschappelijke en tegenstelde belangen van deze stakeholders, geeft de relatie tussen de stakeholder en de schoolorganisatie weer en heeft een aantal interventies.

Op het niveau van het uitvoerend bestuur is vaak stakeholdermanagement aanwezig. Maar nu de netwerkrol van toezichthouders zich steeds meer lijkt te ontwikkelen is het belangrijk dat de toezichthouders ook onderdeel worden van het stakeholdermanagement. De afstemming met de bestuurder onder ‘tip 1’ wordt dan vastgelegd.

Tip 3: er is meer dan alleen de netwerkrol

De netwerkrol is één van de rollen van het intern toezicht. Het zou zo maar de meest uitdagende rol zijn, maar dat neemt niet weg dat de andere rollen voor het intern toezicht blijven. Balans is hier het centrale begrip: balans tussen de rol als toezichthouder, werkgever, adviseur en netwerker. Het kan zo zijn dat er sprake is van een situatie waarin geen ruimte is om handen en voeten te geven aan de netwerkrol als toezichthouder. Als er uitdagingen zijn in de eigen organisatie, dan is het misschien helemaal niet mogelijk om te investeren in de rol als netwerker. Dan is het vizier duidelijk intern gericht. Belangrijk is in een dergelijke situatie om ook dan af te stemmen en gezamenlijk te besluiten om (tijdelijk) minder aandacht te geven aan de netwerkrol.

De primaire taak van het intern toezicht is toezicht houden op het bestuur en in die hoedanigheid is het vizier vaak intern gericht. Maar de verbinding die de toezichthouder kan maken vanuit de samenleving met het schoolbestuur is ook van meerwaarde. De kern van de netwerkrol ligt niet zozeer in het vertegenwoordigen van de schoolorganisatie. Deze rol staat meer ten dienste van en is nodig voor het vervullen van de rol als toezichthouder, werkgever en adviseur.

Reacties

Door Hartger Wassink op 9 sep 2021 | 11:55

Goed stuk, goed dat er steeds meer aandacht voor deze rol. Hij is inderdaad vaak onwennig en overlap met de rol van de uitvoerend bestuurder ligt op de loer.
Wat ik eraan toe zou willen voegen, is dat de RvT (samen met de bestuurder) zich beraadt op het waarom van het contact met de belanghebbenden (stakeholders). Waarom is het zo belangrijk om dat gesprek te voeren? Dan kom je al snel op het gesprek over het invulling geven aan de grondslag, het bestaansrecht van de organisatie. Met wie willen RvT en bestuur dan vooral in gesprek zijn en blijven? Zo kun je prioriteren met wie je die dialoog wilt voeren.
Vervolgens is de vraag: wat is, als het gaat om die grondslag, dat bestaansrecht van belang voor deze belanghebbenden? Zo kom je op de inhoudelijke aspecten. Deze dialoog met belanghebbenden geeft voeding aan het gesprek tussen bestuur en toezicht. Het geeft houvast in de fundamentele gesprekken over de basis van waaruit toezicht gehouden wordt.

Nieuwe reactie inzenden

Sander Klaasse

adviseur governance, cultuur en organisatie
0348 74 44 49

Lees ook