U bent hier

Hoe werk ik als schoolleider aan een nieuwe cultuur na een fusie?

Na een weloverwogen traject besluiten alle partijen tot een scholenfusie. Project afgerond.
Nee: Het begint pas! Want om van een fusie een succes te maken moeten twee verschillende culturen in elkaar geschoven worden en in elkaar groeien tot één cultuur. Aan jou als schoolleider de taak om hier richting aan te geven.

Je wilt natuurlijk insteken op de sterke kanten en de overeenkomsten van beide teams. Hoe doe je dit zonder te verzanden in dogma’s en patstellingen? Hoe laat je mensen ervaren dat de kracht van de ander bijdraagt aan de gezamenlijke groeikracht?

Ik schets je het in drie stappen:

  1. Bewustwording
  2. Samen bewegen
  3. Plannen en passie

Als organisatieadviseurs van Verus begeleiden we niet alleen het vooronderzoek tot fusie en de formele realisatie van fusies, we helpen ook bij de sociale kant van fusie. De structuur van een nieuwe organisatie helder beschrijven is hartstikke belangrijk, maar het is minstens zo belangrijk om aandacht te hebben voor het communicatie- en gedragsaspect. Fusie gaat immers over het samenwerken van mensen. Om de sociale kant van fusie in beeld te brengen, gebruikt Verus Management Drives.

Bewustwording

Fusie en cultuurontwikkeling gaan over motivatie en gedrag. Motivatiefactoren zijn bepalend voor een succesvolle fusie en bepalen ook de cultuur. Bij fusie en cultuurontwikkeling moet je de bestaande werkwijze kennen en weten wat straks het gedrag moet worden. Als leidinggevende heb je er belang bij dat je medewerkers zichzelf kennen, dat jij en zij zich bewust zijn van hun intrinsieke motivatie.

Die bewustwording heeft betrekking op drie aspecten: ken je zelf - ken je taak - ken de ander.

  1. Ken je zelf - Om het goede gesprek met je medewerkers te kunnen voeren, helpt het als zij allereerst inzicht krijgen in hun eigen motivatiefactoren. Hierdoor leren je medewerkers hun potentiële kracht kennen en krijgen ze ook zicht op hun valkuilen. Ze weten wat zij individueel het team te bieden hebben en waarin anderen aanvullend op hen kunnen zijn.
  2. Ken je taak - Tijdens het fusieproces is waarschijnlijk al ingegaan op de verschillende functies binnen de fusieschool. Maar waar het vaak aan ontbreekt is de communicatie hierover. Weten de mensen wat de functies in de praktijk inhouden? Spreek wederzijdse verwachtingen uit.
  3. Ken de ander – Een gesprek tussen jou als leidinggevende en jouw medewerker over deze onderwerpen is verhelderend, maar hoe zorg je ervoor dat inzichten breder gedeeld worden? Daarvoor is het goed om medewerkers bij elkaar te brengen en zicht te geven op elkaars motivatiefactoren. Dat kan door de verschillende drijfveren van de individuele medewerkers te koppelen in een groepsprofiel. Dit profiel geeft inzicht in de motivatiefactoren van het team, maar het geeft ook de witte vlekken aan.

Samen bewegen

Fusie en cultuurontwikkeling realiseer je niet van de ene op de andere dag. Je kunt het startsein geven en een overeenkomst tekenen, maar dan begint het echte werk pas. Mensen zijn bepalend voor het succes. Met inzicht in hun motivatiefactoren kan je jouw mensen op een positieve manier sturen. De ontwikkeling is dan blijvend en geen aangeleerd kunstje.

Hoe je dit doet? Door samen kleine concrete acties uit te zetten waarbij je gebruikmaakt van elkaars kwaliteiten. En daarbij spreek je samen uit wat je verstaat onder de gewenste professionele cultuur: welk gedrag hoort hierbij, waar kun je aan zien dat we het goed doen? Een praktische methodiek hierbij is scrummen.

Plannen en passie

Vaak beginnen we processen met de beste bedoelingen, maar laten we ons uiteindelijk voortjagen door de waan van de dag. Dat kan je je medewerkers niet kwalijk nemen. Hun primaire verantwoordelijkheid dwingt hen soms andere keuzes te maken.

Maar als leidinggevende is het jouw primaire verantwoordelijkheid richting te geven aan de cultuurontwikkeling. Dit betekent dat je zowel planmatig als gepassioneerd aan de slag moet gaan. Enerzijds zorg je er dus voor dat de gestelde doelen en resultaten bereikt worden en leg je nieuwe gewoontes vast (en nee, dat hoeft echt niet altijd in tekst). Anderzijds motiveer en stimuleer je je medewerkers door een stijl die weleens managing by walking arround wordt genoemd. Jij staat model voor het gedrag dat je wilt zien. Dit geldt voor de docent naar de leerling, maar dus ook voor de leidinggevende naar de medewerkers!

Van een bak drijfzand naar stroomversnelling

Een reflectie van schoolleider po die door Verus begeleid werd:

“Appeltje-eitje, dacht ik toen de fusie getekend was. Nu handen uit de mouwen en aan de slag! Achteraf gezien erg naïef van me. Twee groepen medewerkers die verondersteld werden hun oude gewoontes achter zich te laten en zich nieuwe gewoontes aan te meten. Allereerst waren ze zich niet bewust van hun eigen gewoontes en vervolgens bleek het ook erg lastig te benoemen waarom men waarde hechte aan deze gewoontes, laat staan dat men in staat was te benoemen wat de nieuwe gewoontes zouden moeten worden. In eerste instantie heb ik gepoogd dit in het team bespreekbaar te maken, maar het leek alsof ik in een bak met drijfzand was beland. Toen ik van een collega hoorde over ManagementDrives heb ik als lid van Verus contact met hen gezocht. Wat een verademing! Door hun benadering: ‘ken jezelf – ken je taak – ken de ander’ kregen we het over wat mensen motiveert, wat hen bindt en waarbij ze complementair zijn. De hele cultuurverandering kwam hiermee in een positieve stroomversnelling!”

Lees ook

Een goede leider kijkt in de spiegel

4 tips: Allemaal competente mensen. Zo laat je ze als team werken

Of kijk

Fuserende bestuurders laten zich inspireren door fuserende apen

Nieuwe reactie inzenden

Felix Razenberg

adviseur governance, cultuur en organisatie
0348 74 44 15