U bent hier

Durf tégen te denken als (ervaren) toezichthouder + 4 andere tips

Als toezichthouder word je overstelpt met informatie. Maar welke input doet er nou écht toe? Felix Razenberg, adviseur governance/cultuur/organisatie bij Verus geeft vijf tips.

1. Laat je niet verblinden door straatlicht

In de praktijk is het merendeel van de informatie die tot je komt zogenaamde straatlicht-informatie. Dit is informatie die makkelijk beschikbaar is, maar niet per se helpt de juiste analyse uit te voeren, laat staan de juiste conclusie te trekken. Het is informatie die je kan verblinden, zoals een haas door de koplampen van een auto. Denk aan informatie over onderwijsresultaten, die in de vorm van toetsresultaten en examenresultaten snel voor handen is. 

Om deze gegevens echt te kunnen begrijpen is het nodig dat je ook op zoek gaat naar de informatie aan de rand van de lichtbundel en het schemergebied daarnaast. Zorg ervoor dat je vooraf helder hebt welke informatiebronnen je hanteert en met welk doel. Verus spreekt in dat kader over een helder informatieprotocol.

Wil je meer weten over het straatlicht-effect? Lees dan eens het boek van David Freedman: "Why scientific studies are so often wrong: the streetlight effect" of het boek “Deep Work” van Cal Newport.

2. Durf tegen te denken

Iedere organisatie verdient een gezonde tegenkracht.

Een gezonde tegenkracht van de toezichthouder vraagt onder andere van jou dat je in staat bent de goede vragen te stellen. We spreken in dat kader ook wel over het hanteren van de socratische methode: vragen stellen die in dialoog het kritisch nadenken en zelfreflectie van deelnemers versterken.

Dat betekent bijvoorbeeld vragen stellen over:

  • de aanleiding;
  • de vooronderstellingen;
  • de argumentatie;
  • de herkomst van informatie en argumenten;
  • implicaties en consequenties van standpunten;
  • de verschillende gezichtspunten. 

    Een goede tegendenker versterkt daarmee het zelfreflecterend vermogen van de organisatie.

En ken je je eigen drijfveren en die van de bestuurder en andere toezichthouders? Dan wordt het nog boeiender, want dan zal je ontdekken dat de vragen die je stelt, sterk bepaald worden door je persoonlijk profiel. ManagementDrives helpt je om zicht te krijgen in je eigen drijfveren en die van anderen en daarmee in het groepsprofiel van de toezichthouder als orgaan.

3. Ken je m(kr)achtsbronnen

Macht krijg je. Ontzag verdien je door de macht als krachtbron te beschouwen.

Bij het woord ‘macht’, gekoppeld aan de rol van de toezichthouder in relatie tot de bestuurder, worden veel toezichthouders onzeker. ‘Wie ben ik om macht uit te oefenen op de bestuurder?’ ‘Wat weet ik nu over onderwijs?’. Macht heeft veelal een negatieve connotatie. Niet terecht. Macht is de kracht om sturing te geven. De macht van de bestuurder is te sturen op evenwicht, samenhang,  perspectief en duidelijkheid. De toezichthouder heeft de macht om de bestuurder op deze taak aan te spreken.

Een goed samenspel tussen toezichthouder en bestuurder ontstaat als we elkaars machtsbronnen respecteren, zonder die over te willen nemen.

Als toezichthouder beschik je over drie bronnen, te weten;

1-de werkgeversrol: als werkgever heeft de toezichthouder een arbeidsovereenkomst gesloten met de bestuurder. Vanuit die hoedanigheid heb je als toezichthouder de formele rol toe te zien op het functioneren van de bestuurder en hem/haar hierbij te ondersteunen en te stimuleren. Als toezichthouder heb je de macht bestuurders te benoemen, te schorsen en te ontslaan.
2-de goedkeurings- en vaststellingsrol: in de wet wordt nadrukkelijk beschreven welke besluiten de goedkeuring vereisen van de toezichthouder. Daarnaast kunnen in de statuten ook andere aspecten benoemd worden die vaststelling vereisen van de toezichthouder. De wet en de statuten vormen daarmee de formele bron.
3-de advies- en klankbordrol: de toezichthouder  kan invloed uitoefenen op de besluitvorming van het bestuur door de rol van rol van raadgever en klankbord in te nemen. Feitelijk gaat het hier om een informele rol. Immers, de bestuurder heeft de macht het gevraagd en ongevraagd advies van de toezichthouder ter zijde te schuiven. Als toezichthouder beschik je dus niet (met uitzondering van de aspecten genoemd bij 2) over doorzettingsmacht.

4. Omarm verstoringen

Verstoringen zijn noodzakelijk.

Ken je dat: het streven om een organisatie minder risicovol te maken? We spreken in dat kader vaak over het streven naar een robuuste organisatie (organisatie waarin verstoringen niet snel leiden tot verandering van de eigenschappen). Dit in tegenstelling tot een fragiele organisatie (organisatie waarin verstoringen al snel leiden tot afbraak of verminderde functionaliteit).

Misschien moet je als toezichthouder niet streven naar robuustheid, maar naar antifragiliteit. Verstoringen leiden in dat geval tot verbetering en vernieuwing, maar schaden de organisatie niet. Nassim Taleb, kenner van de westerse en oosterse mores, roept in zijn boek ‘Antifragile’ op tot antifragiliteit. Een verfrissende kijk op risicomanagement!

Antifragiliteit kenmerkt zich door het blootstellen aan in omvang beperkte verstoringen, zodat de weerbaarheid toeneemt en grotere verstoringen ook als potentieel kansrijk gezien kunnen worden. Verstoringen zijn daarmee niet alleen welkom, maar zelfs noodzakelijk. Een mooi voorbeeld is hoe onderwijsbestuurders geconfronteerd werden met de effecten van de Corona-crisis. Met name het onderwijs-op-afstand dwong scholen en daarmee ook schoolbesturen om zaken anders te organiseren. Wat ‘in beton-gegoten’ leek, werd nu fluïde en als gevolg hiervan ontstond er ook ruimte om anders naar de richting en inrichting van het onderwijs te kijken. Dit had niet alleen invloed op de bestuurder, maar ook op de toezichthouder.

5. Denk en handel vanuit gedeelde waarden

Gedeelde waarden vormen het hart van de organisatie. Het bijzonder onderwijs in Nederland is sterk gericht op waardencreatie. Vanuit christelijke tradities zijn wij gedreven onderwijs te verzorgen dat leerlingen een basis meegeeft die hen helpt vanuit christelijke inspiratie hun bijdrage te leveren aan de samenleving.

Ook als toezichthouder draag je bij aan deze waardencreatie.

Naarmate je als toezichthouder zichtbaarder wordt (dit gebeurt als de toezichthouder zelfstandig als orgaan intern én extern informatie gaat inwinnen), gaat het belang spelen de ingewonnen informatie niet alleen te wegen op basis van persoonlijke waarden, maar dit met name en voornamelijk op het collectieve niveau te doen. Door als toezichthouder actief deel te nemen aan de waardenoriëntatie binnen de organisatie, draag je actief bij aan de waardengedrevenheid en -creatie.

Nieuwe reactie inzenden

Felix Razenberg

adviseur governance, cultuur en organisatie
0348 74 44 15