U bent hier

(door)ontwikkeling rol bestuurder en toezichthouder

De rol van professioneel bestuurder in het funderend onderwijs bestaat nog niet zo lang. Pas zo’n twaalf jaar. Destijds werden er andere dingen van de bestuurder geëist dan heden ten dage. De rol van de bestuurder en daarmee die van de toezichthouder evolueert. In deze blog ga ik in op die rolontwikkeling.

Rolontwikkeling gaat over hoe rol en rolneming geoptimaliseerd worden, zowel vanuit het perspectief van de eigen organisatie als het perspectief van de ontwikkelingen, met name op het gebied van governance.

Van bedrijfsvoering naar brede blik

Waar tien jaar geleden de rol van de bestuurder zich nog sterk richtte op de bedrijfsvoering, zien we een verschuiving naar aandacht voor het primaire proces en maatschappelijk ondernemerschap. Van de bestuurder wordt verwacht dat hij kennis heeft van en zicht heeft op het primaire proces, maar ook op de brede maatschappelijke context van zijn organisatie.

Toezichthouden in maatschappelijke context

De toezichthouder heeft een maatschappelijke verantwoordelijkheid, maar dat betekent ook dat hij moet kunnen omgaan met maatschappelijke druk. In feite moet de toezichthouder zijn standpunt bepalen in de maatschappelijke context van de organisatie.

Daarbij dient hij op de eerste plaats op de hoogte te zijn van belangrijke maatschappelijke ontwikkelingen, maar daarnaast moet de toezichthouder ook voortdurend wegen wat deze ontwikkelingen voor de organisatie betekenen en hierover de dialoog voeren met de bestuurder.

Niet met de bedoeling om de richting van de organisatie te bepalen, maar om na te gaan wat dit betekent voor de ontwikkeling van de rollen, in het bijzonder die van de toezichthouder en de bestuurder. Deskundigheidsbevordering, evaluatie, onderlinge dialoog tussen de toezichthouders, dialoog tussen toezichthouder en de bestuurder; alles wat voor versterking en ontwikkeling van de onderscheiden rollen kan zorgen, mag hierbij worden aangegrepen.

Casus ‘visie op leren in relatie tot visie op sturen en steunen’

Een organisatie voor primair onderwijs zet sterk in op de realisatie van gepersonaliseerd onderwijs. Een belangrijk uitgangspunt daarbij is dat de leerling eigenaar is van zijn eigen leerproces. Scholen zijn hier druk mee aan de slag en maken mooie ontwikkelingen door. Maar waar zij steeds meer tegen aan lopen is de wijze waarop binnen de organisatie wordt bestuurd. Waar in het primaire proces ‘steunen’ het adagium is, is “hands-on sturen’ dat in de secundaire processen. Uit gesprekken met de GMR maakt de toezichthouder op dat de bestuurder sterk de neiging heeft als jonglerend bestuurder te managen als er naar zijn opvatting geen of een onjuiste richting word gekozen. De organisatie dreigt hierdoor volgens de GMR in de ontwikkeling vast te lopen. Voor de toezichthouder reden om in gesprek te gaan met de bestuurder over de sturingsfilosofie van de organisatie. Immers, als je eigenaarschap toekent aan de leerling, hoor je dat dan ook niet toe te kennen aan de professional? Wat betekende gepersonaliseerd onderwijs voor de sturingsfilosofie van de organisatie? En vooral, wat betekent deze filosofie voor de ontwikkeling van de rol van de bestuurder?

Deze casus is bedoeld voor u als toezichthouder en bestuurder om gezamenlijk het gesprek aan te gaan over rolontwikkeling. De volgende drie vragen kunnen daarbij behulpzaam zijn:

  • wat gaat hier goed?
  • wat gaat hier niet goed?
  • wat kunnen we hier van leren?

Voert u een dergelijk gesprek liever onder begeleiding? Adviseurs van Verus helpen u graag!

Dit is blog 5 in een reeks over rolhygiëne toezichthouder en bestuurder 

Lees ook

Nieuwe reactie inzenden

Felix Razenberg

adviseur governance, cultuur en organisatie
0348 74 44 15