U bent hier

Bestuurder en toezichthouder: laat geen grijs gebied bestaan

Een bestuurder is geen toezichthouder en een toezichthouder is geen bestuurder. Het lijkt zo logisch. Toch zie ik in de praktijk nog weleens dat zowel toezichthouders als bestuurders de verleiding niet kunnen weerstaan om op de stoel van de ander te gaan zitten. Het gaat om rolhygiene. En die start met een duidelijke roldefinitie 

Onder roldefinitie versta ik de beschrijving van de verschillende rollen. Deze beschrijving moet duidelijk en consistent zijn en geen ruimte bieden voor misverstanden.

Aan het roer

De bestuurder staat aan het roer, is eigenaar van het beleid van de organisatie en is daar ook verantwoordelijk voor. De bestuurder is het ‘bevoegd gezag’ van de onderwijsorganisatie en heeft de bestuurlijke verantwoordelijkheid, ook richting de overheid. Hij bepaalt de koers en neemt de beslissingen. 

Afstand en betrokkenheid

De toezichthouder ziet erop toe dat de bestuurder de organisatie goed bestuurt. De toezichthouder focust daarbij op de processen in de organisatie in zoverre deze iets zeggen over de integriteit en maturiteit van de bestuurder. Om toezicht te kunnen houden en advies te kunnen geven, is een zekere distantie nodig. Afstand van de dagelijkse gang van zaken, afstand van de bestuurder, afstand van de organisatie. Gelijk is ook betrokkenheid van belang. Een toezichthouder die zich niet betrokken voelt bij de organisatie is onvoldoende in staat zich een inschatting te maken van de processen die in de organisatie spelen.

Uit de taakstelling zoals de Vereniging van Toezichthouders in Onderwijs en Kinderopvang (VTOI) die verwoordt, valt de roldefinitie voor de bestuurder af te leiden. De VTOI noemt vier taken:

  1. kwaliteitsborging De toezichthouder ziet erop toe dat de bestuurder zijn werk zo doet, dat de kwaliteit van de onderwijsinstelling gewaarborgd is.
  2. werkgeverschap De toezichthouder fungeert als de werkgever van de bestuurder. Concreet houdt dit in dat de toezichthouder is belast met de benoeming, beoordeling, schorsing en het ontslag van de bestuurder en alles wat hier mee samenhangt. 
  3. verantwoording De toezichthouder hanteert [de wettelijk en statutair geborgde] goedkeuringsrechten over besluiten over de jaarrekening, de begroting en belangrijke kapitaalinvesteringen van de onderwijsorganisatie en legt hierover extern verantwoording af.
  4. klankbord Het geven van advies, het klankborden en meedenken met het bestuur.

 

Toezichthouder in de vuurlinie

Het risico van ‘rolvervuiling’ zit met name in het aspect verantwoording. De laatste jaren komen toezichthouders steeds vaker in de vuurlinie. Bij het falen van een organisatie wordt, terecht overigens, ook naar de rol van het toezichthoudend orgaan gekeken. Geen wonder dat de VTOI het aspect verantwoording heeft aangescherpt. 

Op haar website staat: “De toezichthouder houdt toezicht op de effectiviteit en doelmatigheid van het beleid. De toezichthouder draagt er zorg voor dat de externe (maatschappelijke) verantwoording zodanig wordt vormgegeven, dat ouders, medewerkers en overige betrokkenen een helder inzicht krijgen in de door de raad gestelde doelen en de daarin bereikte resultaten.”. 

 

Grijs gebied

Maar ik ben van oordeel dat het onjuist is om te spreken over “door de raad gestelde doelen”. Want hierdoor ontstaat een grijs gebied: van wie is de organisatie, wie bepaalt de doelen? 

We begonnen hierboven met de uitspraak “de bestuurder staat aan het roer, is eigenaar van het beleid van de organisatie en is daar ook verantwoordelijk voor”. 

Als de bestuurder eigenaar is van het beleid, impliceert dit ook dat de bestuurder de doelen bepaalt. Immers: geen beleid zonder doelen. Het is aan de toezichthouder om te beoordelen of de bestuurder op een verantwoorde manier relevante doelen stelt.   

Als bij het inrichten van de governancestructuur de verantwoordelijkheid van de bestuurder niet heel helder is beschreven (roldefinitie), zal het erg moeilijk worden rolhygiëne te realiseren.

 

Casus ‘wie bepaalt de doelen en resultaten’? 

 

Een schoolvereniging met één school werkt volgens het bestuursmodel algemeen bestuur – dagelijks bestuur [toezichthoudend – uitvoerend] . Het bestuur is van mening dat de koers herijkt moet worden. Binnen het bestuur ontstaat de discussie wie deze kar gaat trekken. De secretaris geeft aan dat in de statuten staat dat het bestuur de doelen en resultaten bepaalt. Helaas staat nergens in de stukken beschreven wat hierbij de scheiding is tussen de rol van de intern toezichthouder en het uitvoerend bestuur. Op basis van beschikbaarheid wordt een werkgroepje geformeerd van vier bestuurders; drie intern toezichthouders en één uitvoerend bestuurder. De werkgroep krijgt van het bestuur de opdracht in samenspraak met de directie een nieuwe koers te ontwikkelen met duidelijke doelen en resultaten voor de komende vier jaar. Als het document gereed is, zal het voltallige bestuur een besluit nemen over de vaststelling hiervan.

 

Deze casus is bedoeld voor u als toezichthouder en bestuurder om gezamenlijk het gesprek aan te gaan over roldefinitie. De volgende drie vragen kunnen daarbij behulpzaam zijn: 

  • wat gaat hier goed?
  • wat gaat hier niet goed?
  • wat kunnen we hier van leren? 

 

Voert u een dergelijk gesprek liever onder begeleiding? Adviseurs van Verus helpen u graag!

 

Lees ook

Toezichthouder en bestuurder, blijf in je rol

Nieuwe reactie inzenden

Felix Razenberg

adviseur governance, cultuur en organisatie
0348 74 44 15