U bent hier

Wisseling van de wacht (1)

Wennen aan een nieuw evenwicht

Vooraf

De bestuurder vertrekt. Er vindt een wisseling van de wacht plaats! Het is zo’n thema waarover wij ons in de afgelopen jaren steeds meer begonnen te verwonderen. In eerste instantie riep het vragen bij ons op als: wat is de aanleiding voor de bestuurder om te vertrekken, wat is de oorzaak en op welke manier zijn intern toezichthouders hierbij betrokken? Maar op een bepaald moment raakten we (nog) meer gefascineerd door het zoeken naar antwoord op vragen als:

  • Welke ‘mechanismen’ speelden/spelen een rol?
  • Welke beweging(en) werden/worden zicht- of merkbaar?
  • Op welke manier speelden/spelen anderen (naast de intern toezichthouder) een actieve rol?
  • Wat mag worden verwacht van de nieuwe bestuurder(s)?

In een aantal blogs, telkens met een verhaal als illustratie, verkennen we deze vragen en dit thema verder.

Een kwestie van een probleem oplossen?

Natuurlijk, je kunt het vertrek van de bestuurder enkelvoudig of volgtijdelijk benaderen. Van vacature, profielschets, advertentie, selectiegesprekken, tot en met benoeming. En aan de slag. Een procedure of checklist is snel geschreven en kan ook goed bruikbaar zijn.Tegelijkertijd is het (aanstaande) vertrek van de bestuurder ook een goed moment om als intern toezichthouder stil te staan en niet te snel ‘het probleem op te willen lossen’.

Serieus werk maken van het moment

We zien toezichthouders die hiervan serieus werk maken. Vaak ook vanuit de overtuiging dat het intern toezicht niet meer alleen is gericht op ‘het bestuur’ of ‘de bestuurder’ (alleen), maar op ‘besturing in brede zin’. En dat je dus als intern toezichthouder moet weten wat er speelt, dat er ook voeling moet zijn met de interne organisatie en met wat er speelt in de externe omgeving.

Toezichthouders die, vanuit een overtuiging dat je als interne toezichthouder ook publieke belangen vertegenwoordigt, ook buiten de bestuurder om informatie verzamelen en contacten onderhouden. Zonder overigens op de verkeerde stoel te gaan zitten.

Toezichthouders die zich ervan bewust zijn dat ze - door deze bredere scope - bij onder andere informatievergaring, meer zichtbaar worden voor de organisatie en stakeholders. En die er dus ondertussen voor waken dat de bestuurder in zijn rol wordt gelaten en het vertrouwen niet wordt ondermijnd. En daarom dus ook zo zorgvuldig mogelijk rekening houden met de bestuurlijke agenda in de komende jaren, de kwaliteiten van eventuele zittende bestuurder(s) en de inrichting/zwaarte van het management onder het bestuur.

Blijf in gesprek

Tegelijkertijd is het van belang om de wisseling van de wacht niet alleen te zien als een ‘slechts tijdelijke verstoring’ of iets dat vraagt om een goede analyse en goede voorbereiding. Het is eerder iets om altijd rekening mee te houden, bespreekbaar te maken en van nazorg te voorzien. Wij illustreren dit aan de hand van onderstaande casus, die op werkelijke gebeurtenissen is gebaseerd.

Wennen aan een nieuw evenwicht, tussen 100% distantie en 100% betrokkenheid
De bestuurder van een middelgrote onderwijsinstelling geeft aan even te willen sparren. Hij zit met een wat unheimisch gevoel, dat hij niet goed kan verklaren. Het samenspel met zijn raad van toezicht, die hem nota bene nog niet zo lang geleden met veel enthousiasme heeft benoemd, roept allerlei vragen op. “Het is net alsof ik terug ben gegaan in de tijd. Terug naar het uitvoerende bestuur van vroeger, dat aan mij ging vertellen wat ik moest doen.” Hij begrijpt het niet, vindt het verwarrend en na enig doorvragen van de adviseur wordt duidelijk dat het hem ook wel onzeker maakt. 
In het gesprek daarna wordt langzaam duidelijker dat zijn raad van toezicht het resultaat is van een fusie en is samengesteld met zeer betrokken en overigens ook zeer deskundige mensen. Zo’n twee jaar geleden functioneerden ze als respectievelijk leden van een raad van beheer van kleine instelling X en algemeen bestuur van iets grotere instelling Y. Met de toenmalige bestuurders is uitvoerig samengewerkt naar een fusie, zijn allerlei vergaderingen gevoerd met de betrokken gemeenschappelijke medezeggenschapsraden, algemene vergaderingen van de verenigingen, is veel aandacht besteed aan de profielschetsen, is nagedacht over de nieuwe topstructuur van de nieuwe fusieorganisatie en is veel tijd besteed aan het voeren van de sollicitatiegesprekken.
Kortom: zeer actieve en betrokken leden van de raad van toezicht. Mensen die hun taak en rollen als raad van toezicht serieus nemen. In het voor veel intern toezichthouders bekende dilemma ‘distantie versus betrokkenheid’, hebben ze onbewust gekozen voor de positie: ‘zeer betrokken’.
Dit wordt echter door de nog vrij nieuwe bestuurder als iets heel anders ervaren, namelijk als een reeks van (verschillende) interventies door de raad van toezicht.
Het is gek, zo geeft hij aan. Voorheen wist ik precies hoe ik moest handelen, want ik begreep mijn toezichthouders. Ik word eerlijk gezegd ook niet zo snel onzeker. Nu probeer ik te doorgronden waarom ze dit nu doen en merk dat mijn gedachten alle kanten opgaan. Misschien heeft het wel iets met mij zelf te maken? Maar ja, om nu al de vertrouwensvraag te stellen? Maar wellicht maak ik het veel groter dan dat het werkelijk is. Misschien kijken ze anders naar de situatie? Denken ze wellicht dat er sprake is van een urgente situatie?

Tot slot

In de manier waarop er in de casus tussen raad en college gecommuniceerd wordt, wordt vooral de nadruk gelegd op inhoud en procedure. Over de relatie tussen bestuurder en intern toezichthouders aan tafel, tussen mensen en wat hen drijft, wordt niet of nauwelijks gesproken. Een vorm van ‘metacommunicatie’ heeft nog niet plaatsgevonden. Juist bij een wisseling van de wacht is aandacht voor zowel inhoud, procedure als relatie van cruciaal belang.    

Dimitri van Hekken en Carla Rhebergen

Reacties

Door Frank de Graaf op 1 sep 2016 | 16:15

Prachtige uitdagingen. Met name de zin: ' ...iets dat vraagt om een goede analyse en goede voorbereiding. Het is eerder iets om altijd rekening mee te houden, bespreekbaar te maken en van nazorg te voorzien.' Het is nooit te laat om zaken onder ogen te zien. Iets dat ik (nog) mis in het blog en dus een suggestie voor het vervolg: Het vertrek van een bestuurder biedt ook de uitdaging de interne structuur van verantwoordelijkheid en veiligheidsmodus breed te bevragen. Kortom: Wat heeft de organisatie als intrinsiek verbeterpunt op de agenda. Daar wordt geheel beter van ...

Nieuwe reactie inzenden

Dimitri van Hekken

adviseur governance, cultuur en organisatie
0348 74 44 29