U bent hier

Ik wil het met je hebben over de gesprekscylus

Laatst kreeg ik het verzoek van een bestuurder om eens te praten over de systematiek van de gesprekscyclus. Nee, hij wilde echt met een adviseur hierover verder praten.

Ik moet eerlijk zeggen, in de auto op weg naar het gesprek sprak ik bij mezelf de hoop uit: “Als dit maar niet alleen over de formulieren gaat..”

In gesprek over behouden, ontwikkelen en loslaten

Het mooie van een gesprek is dat het begint voordat je een woord hebt uitgesproken. 
De stevige hand die me werd uitgestoken. De twinkeling in de ogen van de bestuurder. 
Weg waren mijn eigen eerste gedachten over de formulieren. 

We spraken over de ontwikkelingen die de scholen van deze bestuurder (en zijn voorgangers) in de afgelopen jaren hebben doorgemaakt.

  1. Ooit, zo wordt al pratende duidelijk, waren er helemaal geen formele gesprekken met elkaar. Mensen gingen met elkaar om op basis van vertrouwen en de eigen professionaliteit. Onder het motto: We zetten allemaal ons beste beentje voor, toch?
  2. Op een bepaald moment ontstond de noodzaak tot het formaliseren van vanalles en nog wat. Het in de cao opgenomen recht dat elke medewerker recht heeft op een aantal gesprekken in een bepaalde periode, werd vertaald naar formulieren en systemen. Er werden trainingen georganiseerd en gecheckt of de gesprekken wel gehouden werden. “Ik geloof”, zegt de bestuurder, “dat de resultaten van die gesprekken als ik heel eerlijk ben, nog niet eens zo heel erg belangrijk waren. Vooral dat ze überhaupt werden gevoerd. En dat was al heel wat. Je zou kunnen zeggen dat we werkten in de trant van: vertrouwen is goed, maar controle is beter.” 
  3. Na verloop van tijd kwam de behoefte om meer te sturen op het resultaat. Vertrouwen op basis van “Meten is weten”. Directeuren en docenten kregen trainingen om resultaatgericht te werken en ook resultaatgerichte afspraken te maken. Iemands functioneren werd als het ware rekenkundig benaderd. Het leek wel of iedereen ‘van een 6 naar een 8’ wilde. 
  4. Nu hebben we het gevoel dat het allemaal op een of andere manier niet meer bij elkaar past, wat we hebben bedacht, zo rondt de bestuurder af. We hebben met elkaar vooral het gesprek over eigenaarschap, over de brede kwaliteit van het onderwijs, over hoe teams meer zelfverantwoordelijk kunnen zijn…  

...  en tegelijkertijd zitten we nog met die gesprekscyclus: met formulieren en een opgebouwd systeem. “Ons gevoel is hierbij heel ambivalent. Want natuurlijk weten we dat een werkgever duidelijke afspraken moet maken met haar medewerkers. Over opleidingen en functioneren. En ja, iedereen weet ook dat het soms nodig is om een dossier op te bouwen. Dus, kom niet aan met “het moet”, want dat weten we ook al wel.” 

Het is meer het gevoel, zei de bestuurder, dat de gesprekscyclus niet meer past bij wie ze willen zijn. Het geeft het gevoel van een rituele dans. 

Misschien moeten we het anders noemen? Anders doen? Hoe behouden we het waardevolle van het gesprek? Bouwen we voort leerervaringen uit het verleden? Maar laten we los wat echt niet meer motiverend werkt? Hoe ontwikkelen we iets anders? Dat wel past bij onze huidige manier van kijken, ons perspectief op het waarde(n)gedreven samenspel tussen mensen in onze scholen? 

Nou ja, dat soort vragen..
..daar wilde deze bestuurder het eens met me over hebben. 

Een gesprek over veerkracht

Al pratend komen we er achter dat de bestuurder sterk gelooft in het stimuleren van de eigen verantwoordelijkheid. Hij wil het eigenaarschap aanwakkeren door een gelijkwaardige dialoog. En hij wil professionals in de scholen en directieteams verzamelen, geen werknemers die voldoen aan een competentieprofiel. 

Daarom moet zo’n dialoog gaan over de bedoeling van de werkzaamheden, de betekenisgevende rol van docent, team of school en de bedoeling van het team waaraan je leiding geeft.  
Weet je dat, dan kun je uitwisselen wat iemand heeft bijgedragen aan die bedoeling, waar hij zich eigenaar over voelt, vragen of een leidinggevende ook faciliterend is geweest.
Duidelijk wordt dat deze bestuurder een goede dialoog vooral ziet als goed luisteren. Luisteren naar zichzelf en luisteren naar de ander. Luisteren voordat hij praat. 
We komen samen uit op de betekenis van een ‘veerkrachtgesprek’ en verkennen de vragen die je in zo’n gesprek kunt stellen. We spreken af dat hij er nog een nachtje over slaapt. En er later op terug komt. 
Dat is ook prima. 

Vragen bij een veerkrachtgesprek: 

  • Wat vind jij belangrijk in je werk?
  • Wat heeft jou, mij en ons samen dit jaar een ‘kick’ gegeven / geeft energie?
  • Op welk moment was jij, ik, wij samen uitgeput of was de wilskracht op?
  • Wat wil je, ik en wij samen, in de toekomst meer gaan doen?
  • Hoe beïnvloedt jouw, mijn, ons werk het persoonlijk leven?
  • Krijg je het vertrouwen?
  • Helpt onze ‘organisatie’ bij het uitoefenen van jouw vak?

Leestip

In Het Nieuwe Mentaal ontmaskert Elke Geraerts de mythe van timemanagement, legt uit waarom een eeuwige zoektocht naar een betere work-life balans tevergeefs is, verklaart hoe empathie kan leiden tot succes, en beschrijft hoe leiderschap er in de 21ste eeuw zal uitzien.

Nieuwe reactie inzenden