Laatst kreeg ik het verzoek van een bestuurder om eens te praten over de systematiek van de gesprekscyclus. Nee, hij wilde echt met een adviseur hierover verder praten.
Ik moet eerlijk zeggen, in de auto op weg naar het gesprek sprak ik bij mezelf de hoop uit: “Als dit maar niet alleen over de formulieren gaat..”
Het mooie van een gesprek is dat het begint voordat je een woord hebt uitgesproken.
De stevige hand die me werd uitgestoken. De twinkeling in de ogen van de bestuurder.
Weg waren mijn eigen eerste gedachten over de formulieren.
We spraken over de ontwikkelingen die de scholen van deze bestuurder (en zijn voorgangers) in de afgelopen jaren hebben doorgemaakt.
... en tegelijkertijd zitten we nog met die gesprekscyclus: met formulieren en een opgebouwd systeem. “Ons gevoel is hierbij heel ambivalent. Want natuurlijk weten we dat een werkgever duidelijke afspraken moet maken met haar medewerkers. Over opleidingen en functioneren. En ja, iedereen weet ook dat het soms nodig is om een dossier op te bouwen. Dus, kom niet aan met “het moet”, want dat weten we ook al wel.”
Het is meer het gevoel, zei de bestuurder, dat de gesprekscyclus niet meer past bij wie ze willen zijn. Het geeft het gevoel van een rituele dans.
Misschien moeten we het anders noemen? Anders doen? Hoe behouden we het waardevolle van het gesprek? Bouwen we voort leerervaringen uit het verleden? Maar laten we los wat echt niet meer motiverend werkt? Hoe ontwikkelen we iets anders? Dat wel past bij onze huidige manier van kijken, ons perspectief op het waarde(n)gedreven samenspel tussen mensen in onze scholen?
Nou ja, dat soort vragen..
..daar wilde deze bestuurder het eens met me over hebben.
Al pratend komen we er achter dat de bestuurder sterk gelooft in het stimuleren van de eigen verantwoordelijkheid. Hij wil het eigenaarschap aanwakkeren door een gelijkwaardige dialoog. En hij wil professionals in de scholen en directieteams verzamelen, geen werknemers die voldoen aan een competentieprofiel.
Daarom moet zo’n dialoog gaan over de bedoeling van de werkzaamheden, de betekenisgevende rol van docent, team of school en de bedoeling van het team waaraan je leiding geeft.
Weet je dat, dan kun je uitwisselen wat iemand heeft bijgedragen aan die bedoeling, waar hij zich eigenaar over voelt, vragen of een leidinggevende ook faciliterend is geweest.
Duidelijk wordt dat deze bestuurder een goede dialoog vooral ziet als goed luisteren. Luisteren naar zichzelf en luisteren naar de ander. Luisteren voordat hij praat.
We komen samen uit op de betekenis van een ‘veerkrachtgesprek’ en verkennen de vragen die je in zo’n gesprek kunt stellen. We spreken af dat hij er nog een nachtje over slaapt. En er later op terug komt.
Dat is ook prima.
Vragen bij een veerkrachtgesprek:
In Het Nieuwe Mentaal ontmaskert Elke Geraerts de mythe van timemanagement, legt uit waarom een eeuwige zoektocht naar een betere work-life balans tevergeefs is, verklaart hoe empathie kan leiden tot succes, en beschrijft hoe leiderschap er in de 21ste eeuw zal uitzien.
Nieuwe reactie inzenden