U bent hier

Functionele scheiding van bestuur en toezicht in de praktijk

Functionele scheiding van bestuur en toezicht in de praktijk - Onderzoeksrapport onderwijsinspectie

Onlangs liet de onderwijsinspectie een (kwalitatief) onderzoek doen naar de werking van bestuursmodellen onder twintig (voornamelijk) kleinere besturen. Het onderzoeksrapport van de onderwijsinspectie heeft de titel ‘Functionele scheiding van bestuur en toezicht in de praktijk'. Het maakt onderdeel uit van een periode waarin de onderwijsinspectie door het hele land opmerkelijk veel aandacht heeft voor onderwijsinstellingen en samenwerkingsverbanden passend onderwijs, die niet werken met een bestuursmodel 'raad van toezicht'.

In deze blog komen wij op basis van dezelfde onderzoeksresultaten tot 22 andere constateringen en vooral ook andere conclusies dan de onderwijsinspectie. 

Niet op elkaars stoel zitten

Wij lezen in het onderzoek terug dat er onder de 20 onderzochte besturen, waaronder in het merendeel kleinere besturen, veel zaken goed gaan. Het overgrote deel heeft de invoering van een scheiding van bestuur en toezicht ingevoerd. Uit de resultaten blijkt dat besturen veel ruimte nemen om zelf te bepalen wat ze formeel afspreken over de verdeling van de bevoegdheden en de verantwoordelijkheden. Bij veel besturen zijn de kaders duidelijk al kunnen er uiteraard altijd dingen beter. Dat geldt voor het laten werken van alle bestuursmodellen, dus ook voor het raad van toezichtmodel.

Wij denken dat veel van de onderzochte besturen de ontwikkelingsfase, waarbij de rolvastheid (‘niet op elkaars stoel zitten’) tussen bestuur en toezicht centraal stond, reeds hebben afgerond. Ze willen nu vooral het samen- en tegenspel tussen bestuur en intern toezicht vormgeven op basis van moderne governance principes van ‘strategisch partnerschap’.

Het samen- en tegenspel tussen bestuur en intern toezicht vormgeven op basis van moderne governance principes van ‘strategisch partnerschap’.

Governance met hoofd én hart

Hoewel we de uitkomsten van het onderzoek door de inspectie niet kunnen generaliseren, zien we deze ontwikkeling ook onder onze leden terug. Het gaat ze steeds minder om vooral het formaliseren van de verhoudingen, het strikt aanbrengen van scheidingen tussen intern toezicht houden en besturen, of het in detail uitwerken en expliciteren van allerlei processen en procedures.

Ze merken dat de vraag aan het einde van de bijeenkomst: “zijn we wel rolvast gebleven?”, niet meer passend is. Het levert geen ‘beter functioneren voor de volgende keer’ op. Liever willen ze een ontwikkeling inzetten vanuit een proces- en waardengedreven perspectief. Governance vanuit de ‘why’ van de schoolorganisatie, governance met hoofd én hart. Governance dat zich kenmerkt door het ‘wegen’ van hard en soft controls om geïnspireerd goed onderwijs recht te doen. Vanuit moderne governance-principes, waarin weliswaar sprake is formele besluitvorming ‘aan de achterkant’ maar ook ruimte is voor strategisch partnerschap ‘aan de voorkant’. De vraag ‘waren we ons bewust van de rol?' wordt dan meer relevant gevonden. 

Inhoudelijke betrokkenheid met voldoende kritische tegenspraak

Van intern toezichthouders, of het nu gaat om leden van een raad van toezicht, als toezichthoudende leden van het bestuur in een raad van beheermodel of als leden van een toezichthoudend bestuur in een bestuursmodel met gemandateerde of gedelegeerde bevoegdheden, wordt niet alleen een formeel procedurele rol ‘op afstand’ gevraagd, maar juist een inhoudelijke betrokkenheid met voldoende kritische tegenspraak in het debat.

Een relatie waarin een toezichthoudend deel van het bestuur, bijvoorbeeld, de directeur-bestuurder (pro)actief bevraagt, adviseert en toetst op kwalitatief goed beleid en ondersteunt bij de realisatie ervan in het licht van de in- en externe dynamiek (zie in dit kader het essay van de commissie Leegemate Moeras en mandaat (toezicht in zorg en welzijnsector). We zien dat onze leden steeds meer actief de dialoog aangaan met de (G)MR en erkennen dat dilemma’s vooral niet vragen om nog meer procedures of geschillencommissies maar om een professionele houding en open mind.

Die voor- en achterkant benadering is ook een interessante voor de vele schoolverenigingen in ons land. Een algemene vergadering van een schoolvereniging verwordt dan niet tot een rituele dans of slechts een moment waarop de leden gereduceerd worden tot een instemmingsmachine aan de achterkant. 

Zeker, er zal nog steeds sprake dienen te zijn van structuur. Ook het beter en gericht meten van kwaliteit is van belang. Maar nog liever willen ze inzetten op het systematisch ophalen, verwerken, analyseren en waarderen van de verhalen. Verhalen van professionals die van hen de ruimte krijgen vindingrijk te zijn, van ouders die de uitvoeringspraktijk kunnen spiegelen op de kritische eisen die zij stellen.

Dat is ook de reden voor Verus om in 2019 een tweetal thema’s nader te onderzoeken, namelijk:

We houden u hiervan met plezier op de hoogte en zijn benieuwd naar uw reacties en vragen.

Lees ook de blog van Dimitri van Hekken over  'Beste onderwijsinspectie, mogen wij uw onderzoeksresultaten ook positief framen?'

Nieuwe reactie inzenden

Carla Rhebergen

adviseur / coördinator governance, cultuur en organisatie
0348 74 44 43